Connaissez-vous la courbe de Bradley ?

Elle permet de déterminer la maturité d’une culture de la sécurité en entreprise. La courbe de Bradley se compose de quatre catégories, allant de celle avec un fort taux d’accidents du travail à celle où l’accident du travail est rare.

Fonctionnement de la courbe.

La progression sur la courbe de Bradley implique un changement de mentalité : on passe de la contrainte à l’engagement, tout en agissant sur les comportements, l’implication et la culture partagée en matière de sécurité. L’objectif ultime est d’atteindre un niveau de maturité où le risque est anticipé collectivement et où la prévention fait partie intégrante du quotidien.

Origine et utilisation.

Le concept est né en 1994 par Vernon Bradley pour DuPont. L’idée est née d’une observation surprenante : malgré des équipements similaires et des règles communes, certaines usines obtenaient de bien meilleurs résultats en matière de sécurité que d’autres. Bradley a donc développé ce modèle pour mieux comprendre et faire progresser la culture de sécurité dans les entreprises.

 La courbe est un outil de diagnostic largement utilisé pour guider les entreprises dans l’amélioration de leur politique et de leur culture de sécurité au travail.

Ces quatre catégories ont un impact important pour le fonctionnement de l’entreprise, pour comprendre ces dernières voici une explication détaillée :

Stade Réactif

La sécurité n’est pas une priorité réelle. L’entreprise agit principalement après un accident, en cherchant des responsables ou en appliquant des sanctions sans résoudre durablement les causes. Le taux d’accidents est maximal et la prévention quasi inexistante. La culture sécurité est immature, fondée sur l’instinct de survie des salariés plutôt que sur une démarche proactive.

Ainsi voici les points clés de cette catégorie :

• La sécurité n’est pas encore une priorité.
• L’entreprise agit uniquement après un accident (réaction après coup).
• Les enquêtes cherchent souvent des responsables ou des coupables.
• La prévention est minimale ou absente, la gestion est en mode crise.
• Le taux d’accidents est très élevé.
• La culture de la sécurité est immature, basée sur l’instinct naturel plus que sur une démarche organisée.

Stade Dépendant

La direction s’engage en imposant des règles et en mettant en place une supervision stricte. Les salariés suivent les règles par obéissance, sous peine de sanctions. La prévention augmente légèrement et le taux d’accidents baisse, mais la sécurité est encore ressentie comme une contrainte imposée et reste dépendante des consignes.

• La sécurité repose sur des règles strictes et une supervision.
• Les salariés obéissent aux consignes par discipline, souvent sous menace de sanction.
• Un responsable sécurité est nommée, la direction s’engage davantage.
• Les accidents commencent à diminuer, mais la culture sécurité reste perçue comme une contrainte imposée.
• La prévention est appliquée surtout pour respecter des obligations.

Stade Indépendant

Les salariés commencent à prendre eux-mêmes la responsabilité de leur sécurité, conscients de l’importance des mesures. Une vraie stratégie de prévention s’instaure, avec un engagement personnel fort. Le nombre d’accidents diminue significativement et l’objectif zéro accident devient envisageable.

• Les salariés prennent des responsabilités individuelles en matière de sécurité.
• Ils participent activement à la prévention et aux actions de sécurité.
• Le nombre d’accidents diminue significativement.
• La sécurité devient une priorité personnelle et des initiatives émergent.
• L’entreprise met en place une démarche constante d’amélioration.

Stade Interdépendant

La sécurité devient une responsabilité collective. Les salariés veillent à leur propre sécurité et à celle des autres. La prévention est intégrée dans la culture d’entreprise, favorisant l’esprit d’équipe et la collaboration. Le zéro accident est un objectif commun, atteignable grâce à cet engagement partagé.

• La sécurité est une responsabilité collective et partagée par tous.
• Chacun veille à sa propre sécurité et celle de ses collègues.
• La prévention est intégrée dans la culture d’entreprise et l’esprit d’équipe est fort.
• L’objectif « zéro accident » est un but réaliste et commun.
• Les échanges sur la sécurité sont spontanés et fréquents, et la culture sécurité est profondément ancrée.

Une fois que vous avez identifié la situation de la culture de la sécurité de votre entreprise, il est relativement simple de mettre en place des mesures pour l’améliorer. Jetez un œil aux caractéristiques du stade suivant et réfléchissez aux outils et aux mesures qui pourraient vous aider à l’atteindre. La volonté de changer les choses requiert toujours un certain degré d’initiative, qui doit venir de tous les niveaux. 

Les questions suivantes peuvent faire avancer le développement de votre entreprise :    
 

• Où nous situons-nous actuellement sur la courbe de Bradley et quelles actions et approches pouvons-nous adopter ? 
• Comment pouvons-nous encourager les personnes à se considérer comme membre d’une équipe ? Quelles règles et normes peuvent aider à créer une culture d’entreprise sûre ?  
• Que peut faire le management pour soutenir ce changement culturel ?  
• Comment le leadership peut-il devenir plus important et être porteur de changement dans notre entreprise ? 
• Où se situent nos employés sur la courbe ? 
• Comment les employés évaluent-ils le management ? 

L’étape décisive pour créer une meilleure culture de la sécurité consiste à passer du deuxième au troisième stade. Au deuxième stade, les employés font les choses parce qu’ils le doivent ; ils sont obligés de se conformer. Dans ce cas, la pression est le principal outil utilisé par les dirigeants.

En revanche, dans la troisième catégorie, les employés agissent en toute sécurité parce qu’ils le veulent, la responsabilisation, l’identification et l’intégration sont les caractéristiques clés de ce leadership.

Structurer et développer un système de responsables de la sécurité ne portera ses fruits que dans les entreprises qui en sont au troisième stade ou plus. Il en va de même pour la mise en place d’un processus pour améliorer l’assiduité. Dans les situations où la pression est utilisée comme outil pour diriger, les réunions et les discussions avec les managers après une période d’absence seront généralement perçues comme des critiques.  

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